IT人材育成とCIOの役割

言うまでも無く企業の目的はビジネスの成功です。ＩＴでビジネスを支え、あるときは引っ張っていく必要があります。
　そのために、どのような人材が必要なのかを具体的に定義するのが「人材モデル」策定です。この「人材モデル」を作り上げるために、要求モデリング、ファンクションモデリングと進めて、さらにスキルセットを構築するところまできました。ここまでは、企業としてのＴｏ　Ｂｅファンクションモデル、及びスキルセットでしたが、次に要求モデリングでの人材に関する要求を元に、人材モデルを作り上げることになります。

キャリアフレームワークのアーキテクチャ

　まず、おおよその役割を決め、人材モデルの枠を形にします。このときにＩＴＳＳ、ＵＩＳＳのキャリアフレームワークのアーキテクチャを活用することになります。おなじみの職種とレベルのマトリクスです。

　ＩＴＳＳ、ＵＩＳＳのキャリアフレームワーク・アーキテクチャは、とても効果的に考えられています。その中で、キャリアパスを考えたり、また示したりすることが可能です。人によってキャリアパスの捉え方は異なりますが、うまく定義しないと腹に落ちません。

　上司と若手との会話を思い浮かべて下さい。
「君は、現在プログラミングは十分にこなせるようになったので、来期はプログラム設計ができるようになるよう、頑張ってくれ」といった類の話がよくありま す。これは、システム構築のフェーズを下から上がって行っているに過ぎません。コーディングの次はプログラム設計、ではその次はシステム設計でしょうか。 これでは、キャリアパスとは程遠い内容です。では、主任、係長、次長、部長と人事制度上の上がり方というとこれも技術者のキャリアパスではありません。

　たとえばＩＴＳＳキャリアフレームワークでは、ＩＴスペシャリストのレベル３の上は４、そのまま専門職としてレベルを上がっていくのもよし、ＩＴアーキ テクトの方へ移って上がっていくのもよし、ゴールをしっかり定めてそのためにこれから何をすべきかが明確になります。このような考え方をキャリアパスと言 うなら納得できる方は多いと思います。

自社のキャリアフレームワーク

　ただし、ＩＴＳＳやＵＩＳＳで提供されているフレームワークに合わせても意味はありません。自社の考えやビジネスモデルが考慮されていないからです。あくまで参照モデルとしての活用を徹底する必要があります。

　ここでは、企業の視点でビジネスモデルに合った役割、また必要があれば専門分野、及び人事制度とのリンクなど将来を見据えたレベル観をつけると、自社の キャリアフレームワークのたたき台ができ上がります。この時点ではまだ仮置きに近い形ですが、あとのステップでさらに精査されることになります。
　このキャリアフレームワークを使って、経営戦略や事業プランのゴールから、どの人材モデルのレベルいくつの人が、どのくらいの割合になるべきかの可視化ができることになり、明確な指標となるのです。

〜その9につづく