IT人材育成とCIOの役割

先回は職務等級制度や職能資格制度について、その成り立ちや考え方について話してきました。また、日本の人事制度のベースとなってきた年功序列が、近年成り立たなくなっていることにも触れました。
　今回はさらに突っ込んでみたのと、日ごろの仕事に密接に関係のあるリーダシップについて考えてみます。PDCAをまわすためにも大切な要素です。

年功序列の崩壊

　年功序列で役職が上がって行き、同時に報酬も上がって行く。企業で働く側は、偉くなって給料を上げたい、飛行機はビジネスクラスがいい、新幹線のグリーン車に乗りたいなどという上昇志向の考え方を前提にした人事制度をベースに、日本企業は成長してきたと言えます。したがって、何でもそつなくこなせる人材を一括採用してきた歴史があります。これは、勤続年数を軸にして待遇（権限、報酬）が上がるという論理の上に成り立っていました。住宅を購入するときも、ほとんどの方がこの考えでローンを組んでいました。
　ところが、組織が一定の成長を維持するということによって年功序列が成り立っていた状態から変化し、成長が鈍化し定期昇給も無くなり、さらにポスト不足の状況に陥って、30代なかばで報酬が上がらなくなるという現実に直面しています。そればかりか世界的景気悪化の中で、失業率は上昇し、給与水準も明らかに下降傾向にあります。これでは今までのように、「いずれはこうできる」という感覚が喪失し、将来に対して夢も希望もない状態になってしまいます。

人材育成の現状

　年功序列の考えにのっとって、レールに乗れればいいという考えだけで、何とはなしに有名企業を志向するという若者が多く、企業と個人のミスマッチが目立っているという状況も見て取れます。さらに企業自体が成長するどころか、リストラをしなければいけない状況に陥った側面もあり、上司が部下を育成するより、自分の身を案じなければならないという現実もあります。
　この環境で多くの企業は、、正社員として固定化するより、必要な時だけお金を払って雇った方が、コスト面・管理面で有利だという考えで、派遣など外部の人材を重用してきました。
　雇われた側も、決められた範囲のことだけをやればいいという考えになってしまっても致し方ないでしょう。さらに範囲外に手を出そうにも制限が多く難しいということもあるでしょう。

　残念ですが、この構図の中に「人を育成する」という基本的思想と責任を感じることはできません。

人材育成・活用の方向性

　物づくりをする企業であっても、仕組みを作ったり運用したりする企業であっても、「人が資産」なのですから、その人を育成して行く義務と責任があります。さらに企業ビジョンや経営目標、戦略などを社員に明確にしていく必要があります。「売り上げ目標10億円」ではなく、10億に上がって何ができるようになるか、そのために何をするかを明確にすること。そして、社員がモチベーションを上げて仕事に取り組めるような機会と環境を提供する必要があります。
　また、個人はビジネスマンとして組織のコアとなれる能力と一定の専門性が求められ、明確なキャリアプランを持ち、その実現のために努力し社員としての地位を確立して行く必要があります。

　今迄述べてきた環境から見えてくるものがあります。それは、次のような個人の欲求や指向、または動機ですが、企業は置かれている環境や実情を理解し、人材をうまく活用していく必要があるでしょう。
 

1. 上昇指向 　　←　持ち合わせる人が大幅に減少
2. 対人関係重視 ←　感謝されたい/親切にしたい/仲良くなりたい
3. プロセス重視 ←　独創的な考え(イメージ創り、抽象的・概念的)/淡々と継続

1は企業の制度枠内での限られたことですが、2、3は社会的な自己実現の考え方であり、これらを持ち合わせる人材は、自律的創意工夫を求める高度プロフェッショナル人材や対顧客に長けた人材と言えます。

リーダシップ

　マネジメント（管理者）とリーダの意味が異なるのは周知の事実ですが、企業としての推進力を強め組織力を上げていくには、リーダとしての「リーダシップ」が不可欠です。仕事はPLAN(WHAT-HOW)－DO－CHECK－ACTIONで進めて行きますが、「WHATを定義できる」のがリーダだと言えます。またリーダシップとは、経営者と同じ視点を持てることであり、コーチング能力を持ちメンバのいいところを伸ばすということも重要になります。