INTERVIEW

米国エトナの雇用方針

米国エトナの情報／技術／サービス事業部CIO兼上級副社長、メグ・マッカーシー氏

　米国エトナで情報／技術／サービス事業部CIO兼上級副社長を務めるメグ・マッカーシー氏は、IT以外の業務に対しても責任を負っている。同社は米国の健康保険および医療サービス業界をリードする企業で、3万4,000人の社員を抱え、年商は350億ドルに上る。マッカーシー氏は技術関連の業務に加え、不動産や調達、サービス分野を統括し、情報グループも率いている。さらには、エトナの子会社でニューヨークに拠点を置くアクティブヘルスの代表も務めている。

　エトナも、そしてマッカーシー氏自身も、ITリーダーとなる人材をスカウト／獲得することに重きを置いている。同社にとって、情報テクノロジーは競争上の優位を約束するものだからだ。そこで米国CIO Magazineでは、現在リクルート会社のハイドリック・アンド・ストラグルズを使っているマッカーシー氏にインタビューを行い、エトナがいかにして労働市場から有望なIT人材を見つけ出しているのか、リクルート会社とどのように連携しているのか、IT以外の業務も兼任するCIOとしての広い視野をどう生かしているのかを聞いた。

――エトナの雇用プロセスは、どのようになっているのでしょうか？

　まず、リクルート会社経由で雇用した人物を、社内の採用担当者に据えています。さらに、リクルート会社の協力を仰ぐことで、採用した人材の職能を伸ばすようにしています。

　特定の分野にかかわるスタッフ層を拡大する必要がある場合は、人材を外部に求めることが多いですね。また、定期的にさまざまな企業と連絡を取り合い、特殊な人材を雇用する際のベスト・プラクティスを学ぶよう努めています。例えば、ある一定のスキルを複数有する専門家を雇わなければならないとしましょう。社の看板を背負って立つような重要なポジションに人員を充当するときには、私たちが面接する前にリクルート会社がある程度まで候補者を絞り込んでくれるので、非常に効率的です。

――リクルート会社を選ぶ際の基準は何でしょう？

　当然ながら世間の評判は気にしますが、その会社が擁するリクルート・コンサルタントの知識や専門的な技量も重要です。彼らコンサルタントは、我が社の企業文化を理解しており、なおかつ私たちの期待を把握しておいてくれなければ困ります。もっとも、大手リクルート会社の場合、我が社の競合からなかなか人材を引き抜けず、ヘッドハントがスムーズに進まないこともありますね。

――採用面接において、IT責任者はどういった点に着目するのですか？

　面接中に候補者が当該業務をこなす能力を有しているかどうかを見極めるのは、とても難しいですね。履歴書では非常に優れた人材に見えても、実際にはそのポジションに適していないというケースもしばしばあります。採用した人物が、一定レベルの能力を持ち、戦略的な仕事や日常業務の域を超えて活躍できる人材ではないことも珍しくありません。

　こうしたことから、実際に採用を行うのがだれであれ、組織内で成功するために候補者に必要な資質について、できる限り豊富な知識を持っていることが大切になります。

――今日のITリーダーに関して、何をもってイノベーション・エクスペリエンスがあると判断しているのでしょうか？

　イノベーションは偶然に生まれるものではありません。イノベーションに関する検討を重ね、実現へと導いていって初めて生まれるものです。イノベーションを牽引するリーダーとその配下のスタッフは、改めて社内の状況を確認し、同時に顧客のことを考える必要があります。すでに我が社ではそうした試みに着手していますが、これを定期的かつ正式に行い、再考と吟味を経て、あらゆるビジネス分野における我が社のリーダーシップを強化すると思われるアイデアをどう実行すればよいのかを決めたいと考えています。こうした体制を整える過程には、実にわくわくさせられますね。

　今現在も、興味深い取り組みを数多く進めているところですよ。例えば、昨年は「クラウド・シンキング」を可能にする仕組みを構築しました。これにより、顧客のニーズに戦略的に焦点を絞って彼らにアプローチできるようになります。

――リクルート会社との協働を最高のものにするための秘訣があれば教えてください。

　人材採用の成否は、一緒に仕事をするリクルート会社の担当者と、その会社と合意に至った人員募集に関する管理プロセスが左右すると言ってよいでしょう。私たちは、質の高い優秀な候補者をピックアップし、継続的にフィードバックをくれる会社を最も高く評価しています。また、パートナーシップを結んでいるリクルート会社の内部に、我が社の採用対象者に関する専門知識が蓄積されるよう配慮しています。