INTERVIEW

　私の場合、どちらかというと入社からこのかた海外畑を歩んできました。1987年から1997年にかけて香港と米国に継続して駐在し、現地でのオペレーションに携わりました。その後、国内で財務や経営企画の業務にかかわり、2004年にシンガポールの地域統轄セクションのトップとして赴任しました。その後、2007年に帰国し、以前に所属した財務部の責任者となり、1年後にCFO（最高財務責任者）として財務経理部門を管轄すると同時に、情報システム部も管掌することになりました。

　そのとおりです。米国に端を発する世界的な金融危機が生じた2009年度以降、当社の事業環境は大きく変わりました。2008年度と比べると売上高は15～20％減のレベルに落ち込みました。そうした状況の中で、収益をどうやって維持していくかが最重要課題だったのです。そこで、コスト削減という観点から業務部門を大幅に簡素化していこうという全社的な方針が決まったのですが、それを実務として推進するとなると、CIOとCFO両方の役割が必要になったわけです。

　最も大きな取り組みとしては、昨年、国内を中心にスタートした、間接部門のコスト40％削減を目指すプロジェクトが挙げられます。もう1つの大きな軸となる施策は、次期基幹システムの導入・構築プロジェクトです。こちらは、昭和40年ごろから使用している基幹システムがかなり陳腐化しているため、それを刷新しようというものになります。

　当社の場合、業務上冗長なプロセスが少なからず存在します。そのいちばんの原因として、本部と各事業部のそれぞれに間接部門が存在することが挙げられました。そこで、事業部のサイドのオペレーションを原則廃止して、必要のないものはばっさりと捨てるという姿勢を徹底しようということになりました。実際には、コストというよりも人的リソースを40％程度カットできないかというイメージで進めています。 

　2010年から2012年の期間を対象にした中期経営計画「DIC102」を目下推進中なのですが、間接費の4割削減と次期基幹システム構築の両プロジェクトともその中の主な施策として位置づけられています。

　そうですね、コスト削減をより経営の質と効率を高める施策になるのですが、経営ダッシュボードを順次導入しているところです。「MITAS（Management In Telligence Analysis System）」と名付けた経営情報システムを使って、マネジメント層にも経営情報を提供し、彼らにKPIに基づいた意思決定を行ってもらうのがねらいです。すでに経営層ではMITASの活用が定着しつつあります。

　当社では、売上高重視の経営を続けてきた長い歴史がありまして、印刷インキと合成樹脂といった主力製品についても薄利多売となる傾向がありました。その後、経営を取り巻く環境の変化を受けて、売上高よりも利益率重視の経営方針への変革を打ち出したのです。例えば、営業利益率が10％に達する現実的シナリオが描けない事業の見直しなどを始めました。 

　こうした収益指向の経営に対する関心を高め、それを達成するための有効な手段として目をつけたのがKPI管理だったのです。

　まず本社に情報システム部があり、今は5人のスタッフが在籍しています。そして、IT実務の運営子会社であるDICインフォメーションサービスの社員が80人弱、常勤外注スタッフも含めて約100人といったところです。

　経営システムを構成するITを管理する者は、経営面でのバランス感覚を持つ人間でなければならないというのが私の持論です。ですから、IT戦略の中核を担う人間を育てるには、できれば経理や財務といった経営の根幹に携わった経験のある者を登用し、さまざまな業務をローテーションで経験させることが重要だと、最近強く感じています。 

　また、これからの当社の組織は、グローバルにつくり上げていく必要があります。もちろん、IT部門も例外ではありません。そのような組織のヘッドクォーターは、日本人であることにこだわる必要はないと考えています。 

　ですから今後は、グループ子会社のITスタッフをグローバル・プロジェクトのメンバーとして登用するなど、能力のある人間は積極的に本社業務に携わるようにしていくつもりです。

　まず当社には、経営に直接かかわる管理部門として、経営戦略部門と総務法務部門、そして財務経理部門の3つの部門が存在します。財務経理部門を管掌する私を含めたそれぞれの部門のトップの役員がトライアングルとなってチームワークを発揮してこそ、グループ全体のシステムが真に構築できると思います。とりわけ経営戦略部門と財務経理部門が一体化してやっていかないことには、経営とITの統合など実現できませんから。

　事業部門で業務プロセスを遂行する人たちに、導入プロジェクトを展開している次期基幹システムの必要性を理解してもらう試みを繰り返しやっていかなければと実感しています。システムの必要性が、コスト削減やIFRS（国際会計基準）への対応といったような外的な要因に起因しているので、彼らの協力を得るためにはそういった事情を丁寧に説明していかなければいけないと気を引締めている次第です。

　現在、複数のベンダーと同時におつきあいしておりますが、そこでは常に相手の提案力の高さに注目しています。我々の現在のやり方に対して具体的なアドバイスをしてきてくれるようなベンダーと、お互いがWin-Winになれるような関係を築いていくことが重要だと考えています。 

　あとは、グローバルな知見を持ったベンダーかどうかにも重きを置いています。ただ、そういうベンダーは往々にしてコストが高いのが悩みどころではあるのですが（笑）。この点は、M&Aの際にお世話になる米国のファイナンシャル・アドバイザーと同じだなという印象を受けています。

　当たり前かもしれませんが、インソースするのか、アウトソースするのか、それともバランスを取って並行で行くのか、そのあたりの見極めが大事だと考えています。ビジネスにスピード感を出すために、社内のリソースにないものを使えるかどうかが基準になるのではないでしょうか。欧米の企業はそうした判断が非常に上手ですが、我々も彼らに負けないぐらいに、ローコストかつ的確に、プロフェッショナルとしてのベンダーを有効に活用していきたいですね。

　月並みではありますが、業務プロセスのグローバル規模での標準化とそれを最新のICTテクノロジーで組みあげることが最重要課題だと認識しています。 

　当社では、長い間、経営体制として事業部独立採算制を採用してきたことから、事業部がオペレーション上、強い権限を持ち、それぞれ個別の業務プロセスを構築、システム化してきました。この結果、会社全体としてオペレーションの効率性追求という側面がないがしろにされてきました。 

　また、海外に目を移すと、当社は、過去に積極的なM&Aにより事業拡大を進めてきましたが、買収後、先に述べたような慣習から被買収会社の業務プロセスを尊重した子会社経営を行ってきたケースが多くありました。 

　全体最適、業務の標準化といった視点から、ファーストステップとして、現在、欧米市場を管掌する子会社サンケミカルでのSAP導入が最終段階に来ています。さらに、次のステップとして、日本、アジアにおけるSAP化を推進中で、グローバル・ベースでの業務プロセスの標準化、効率化、さらには、IT活用による積極的なマーケティング活動をグローバル・ベースで展開すべく推進中です。

　確かに、非常に荷が重いテーマではあるのですが、その引き金の1つになったのは、先にも少し述べたIFRSへの対応をはじめとする世界規模での外的要請です。これからは、決算期の統一をはじめとして、さまざまな会計業務を同じルールに合わせなければいけないという流れにありますから、個別最適化ではすぐに限界にぶち当たってしまうのが目に見えています。

　やはり一番はクラウドでしょうか。ちょうど先日もあるベンダーさんに出向いて勉強会をしてきたのですが、このような技術をどうやって取り入れて行くかをこれからじっくりと考えなければならないでしょうね。 

　もう1つはコミュニケーション・ツール、とりわけiPhoneやiPadに代表されるようなモバイル・デバイスに注目しています。今は、それらを使ってどのようにビジネスを展開していくかを模索しているところです。 

　すでに、当社グループでは、iPhoneでインキの色見本を見せるソフトウェアの「DICデジタルカラーガイド」は開発していて、App Storeから無料でダウンロードできるようになっているんです。このようなことから徐々に活用の幅を拡げ、ソリューションビジネス的展開を進めることができればいいですね。

　それは間違いないと思います。海外の事情というのは、見ると聞くとでは大違いで、実際に住んでみなければ本当のところは分からないものです。私自身、アジア諸国の工場はどのような生産システムを採用しているのか、米国の工場の労働者はどうやって働いているのか、といった事柄を生で見てきました。現地の人たちと直に触れながら、身を持って経験したことが、現在の私の大きな糧になっているのは確かです。逆に、もしもそうした経験がなかったら、現在抱えている課題をどうやって解決すればいいのか想像もつかなかったと思います。

　はい、しますね。国ごとに文化が違いますから、何かを判断するための“ものさし”の尺度も違います。まず、相手のものさしを理解することが重要でしょう。あくまでそれを理解することができて初めて、共通する部分は何か、最大公約数となるのは何かという基準で測ることができるのだと思います。 

　どこまでをグローバル化すべきで、どこをローカルで残すのかといったように、グローバルとローカルの区分けといったところを、いかに低コストで決定できるかどうかが成功のカギではないかと思っています。あまりにもトップダウンで高圧的にグローバル化を推し進めたのでは、現地の反感を買って跳ね返されてしまうし、かといって、あまりに弱気にやったのでは、分散型の組織になってしまうでしょう。 

　中央集権の微妙なさじ加減を誤らないようにするためにも、各国の人たちについての理解が欠かせません。これこそまさに、ITスタッフに不可欠なバランス感覚ではないでしょうか。